Vision, Mission, Purpose, Werte oder Operating Principles beschreiben, wohin ein Unternehmen will und wofür es steht.
Was häufig fehlt, ist ein konkretes Bild davon, wer das Unternehmen, das Team oder die Führungskraft künftig sein muss – und wie sich das schon heute in Entscheidungen, Verhalten und Zusammenarbeit zeigen soll.
CLARIST nimmt dieses Zukunftsbild und macht es zum Maßstab für die Gegenwart. So wird sichtbar, was heute bereits trägt und bleiben kann, was im Weg steht und was sich verändern muss.
Wir lösen uns von der Gegenwart und konkretisieren den angestrebten Erfolgszustand.
So entsteht ein Bild, wer ein Unternehmen, ein Team oder eine Führungskraft künftig sein muss.
Ergebnis: ein klarer Erfolgszustand und die Zukunftsidentität, die ihn möglich macht.
Wir übersetzen die zukünftige Identität in Entscheidungen, Verhalten und benötigte Fähigkeiten.
Dadurch wird konkret, welchen Beitrag Menschen leisten müssen und was sie dafür künftig anders tun oder können müssen.
Ergebnis: ein gemeinsames Verständnis davon, woran Entscheidungen und Handeln künftig ausgerichtet werden.
Erst jetzt richten wir den Blick auf die gegenwärtigen Entscheidungen, Routinen und Verhaltensmuster. Was unterstützt das angestrebte Zukunftsbild bereits – und was hält uns im bisherigen Muster?
Ergebnis: Klarheit darüber, was bereits trägt und was der notwendigen Veränderung im Weg steht.
Hinter heutigen Mustern stehen Vorstellungen darüber, welche Rolle wir einnehmen, wer andere für uns sind – und welches Verhalten dabei als richtig gilt.
Wir erarbeiten, welche dieser Narrative die notwendige Veränderung behindern und neu ausgerichtet werden müssen.
Ergebnis: ein Rollenverständnis, das das künftig notwendige Handeln unterstützt.
Nicht jedes Hindernis liegt im Verhalten.
Wir prüfen Strukturen, Prozesse, Verantwortlichkeiten und Anreize: Was unterstützt das, was künftig gebraucht wird – und was schreibt alte Muster fort?
Ergebnis: Klarheit über die systemischen Hebel und Hindernisse der Veränderung.
Jetzt wird entschieden, was tatsächlich verändert werden muss.
Persönliche Verhaltensentscheidungen, neue Arbeitsweisen und Initiativen werden danach bewertet, wie stark sie zum angestrebten Erfolg beitragen.
Ergebnis: eine priorisierte Agenda mit den wirklich notwendigen Veränderungen.
Jetzt wird die Veränderung in den Alltag gebracht.
Neue Entscheidungen, Routinen und Verantwortlichkeiten werden so verankert, dass das angestrebte Zukunftsbild in der täglichen Zusammenarbeit gelebt wird.
Ergebnis: Veränderung zeigt sich in Entscheidungen, Verhalten und Arbeitsweisen – nicht nur in Maßnahmen.
In einem Fall liegen die entscheidenden Hindernisse in Rollenverständnis und Verhalten, in einem anderen in Strukturen, Prozessen oder Systemen. Manche Phasen sind schnell geklärt, andere brauchen deutlich mehr Arbeit.
CLARIST folgt einer klaren Logik, ohne jeden Fall in dasselbe Programm zu zwingen.
Ein CLARIST-Prozess endet erst, wenn die zukünftige Identität den Alltag bestimmt.
CLARIST verbindet Future-Back-Denken mit Erkenntnissen aus Identity-Based Motivation, organisationaler Identität und Organisationsentwicklung.
Future-Back schafft Abstand zur Gegenwart und verbindet langfristige Ambition mit heutigen Entscheidungen. Die Identitätsforschung hilft zu verstehen, wie Vorstellungen darüber, wer wir sind und wer wir sein wollen, heutiges Handeln prägen.
Ein klarer zukünftiger Erfolgszustand schafft einen anderen Ausgangspunkt für Entscheidungen in der Gegenwart.
Identität beeinflusst, welche Handlungen Menschen als passend und relevant wahrnehmen – und damit Verhalten und Entscheidungen.
Das gemeinsame Verständnis davon, wer eine Organisation ist und sein will, prägt Verhalten, Entscheidungen und Veränderung.
CLARIST verbindet diese Mechanismen, um Zukunft für Menschen konkret und handlungsrelevant zu machen.
Die wissenschaftliche Fundierung bezieht sich auf die zugrunde liegenden Mechanismen. Die siebenphasige CLARIST-Methodik ist die daraus entwickelte praktische Synthese.
[1] Johnson, M. W. & Suskewicz, J. (2020). Leaders, Do You Have a Clear Vision for the Post-Crisis Future? Harvard Business Review, 17. April 2020. Der Beitrag beschreibt den Future-Back-Ansatz als Entwicklung eines langfristigen Zukunftsbildes und das anschließende Rückwärtsarbeiten zu konkreten heutigen Entscheidungen und Meilensteinen.
PDF bei Harvard Business Review →[2] Oyserman, D. (2009). Identity-based motivation: Implications for action-readiness, procedural-readiness, and consumer behavior. Journal of Consumer Psychology, 19(3), 250–260. DOI: 10.1016/j.jcps.2009.05.008. Grundlagenarbeit zur Identity-Based Motivation und zur Verbindung von Identität mit Action- und Procedural-Readiness.
Publikation bei Wiley →[3] Oyserman, D. & Horowitz, E. (2023). From possible selves and future selves to current action: An integrated review and identity-based motivation synthesis. Advances in Motivation Science, 10, 73–147. DOI: 10.1016/bs.adms.2022.11.003. Die Review bündelt die Forschung zu Future Selves und fragt insbesondere danach, unter welchen Bedingungen ein zukünftiges Selbst für gegenwärtiges Handeln relevant wird.
Publikation bei ScienceDirect →[4] Ravasi, D. & Schultz, M. (2021). Organizational Identity and Culture Change. In M. S. Poole & A. H. Van de Ven (Hrsg.), The Oxford Handbook of Organizational Change and Innovation, 2. Aufl., S. 106–130. Oxford University Press. DOI: 10.1093/oxfordhb/9780198845973.013.5. Die Autoren beschreiben unter anderem, wie neue Identity Claims dazu beitragen können, neu entstehende Praktiken zu konsolidieren und zu verankern.
Publikation bei Oxford Academic →[5] Rerup, C., Gioia, D. A. & Corley, K. G. (2022). Identity Transitions via Subtle Adaptive Sensemaking: The Empirical Pursuit of the Intangible. Academy of Management Discoveries, 8(4), 608–639. DOI: 10.5465/amd.2019.0212. Die zehnjährige Längsschnittstudie untersucht, wie sich organisationale Identitäten verändern und wie interne und externe Stakeholder-Erwartungen gewünschte Identitäten mitprägen können.
Publikation bei Academy of Management →Im ersten, kostenlosen Gespräch von maximal 30 Minuten klären wir, worum es geht und ob und in welcher Form eine Zusammenarbeit sinnvoll ist.
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